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Departamentos Transversais e Centros de Competência

Num post recente voltei a um tema que há muito me ocupa a propósito da carta de Geoff Mulgan e de Stian Westlake dirigida ao futuro Primeiro-Ministro britânico: refiro-me aos Governos com estruturas em matriz por oposição aos governos com estruturas verticais em silos.

A preocupação com esta matéria permite várias análises distintas, mas há duas que são particularmente importantes. Os governos com estruturas em matriz permitem (i) maior flexibilidade ao Primeiro-Ministro para conduzir politicamente as políticas públicas que escolher e (ii) permitem criar centros de competência que, de forma mais eficiente, ajudam a assegurar aspetos transversais das políticas públicas, independentemente das áreas temáticas a que tais políticas públicas se dirijam. 

Quanto ao primeiro ponto, é para mim evidente que o próximo Primeiro-Ministro, pensando especialmente no secretário-geral do Partido Socialista, que tem apreço por este tipo de questões, deve reformular de modo inovador a estrutura clássica de governo. Se há momento histórico em que as circunstâncias o reclamam é este.

Quanto ao segundo ponto foi com grande satisfação que o vi referido no documento respeitante ao cenário macro-económico que enformará o Programa Eleitoral do PS. Aí, a páginas 68 a 70, propõe-se a criação de Centros de Competências muito semelhantes aos que encontramos noutras experiências governativas comparadas, como por exemplo os Governos Blair dos anos 90 e 2000, embora colocando a tónica mais no elemento técnico do que na combinação de técnica e de política. Esta combinação é, contudo, fundamental. As principais experiência de centros de competências - pelo menos daqueles que estiveram fortemente ligados ao sucesso de políticas públicas específicas - resultaram sempre de uma combinação institucional e relacional entre centros de competências e departamentos políticos transversais. Daí que a proposta de Centros de Competências que encontramos no documento "Uma Década para Portugal" deve ser vista com este enquadramento para maximizar a sua utilidade. 

Por outro lado, agradou-me o modelo institucional proposto e a proposta implícita de revisão da lei-quadro das fundações. Com efeito, na minha obra Fundações e Interesse Público (de 2012, publicada em 2014) critico a opção do legislador em transformar todas as fundações públicas (incluindo as de direito privado) em institutos públicos. Embora aí defenda que, em regra, as fundações públicas devam ser tratadas, quanto ao seu regime jurídico típico, como subespécies de institutos públicos, defendo igualmente que há duas situações em que as fundações públicas devem ter um regime jurídico distinto, mais flexível e modelado sobre o direito privado fundacional. Esses dois casos são:

a) fundações públicas empresa, como são o caso do INATEL e parcialmente do CCB, entre outras, que devem poder estar no mercado em igualdade de circunstância com outras fundações e empresas, sem prejuízo de um conjunto de regras públicas essenciais. Podemos aqui beneficiar das ricas experiências alemãs e italianas para dinamizar um setor que bem necessita; e

b) fundações públicas que integrem, mesmo que minoritariamente, fundadores privados, como elementos estratégicos quer a nível patrimonial, quer a nível de conhecimento. 

É justamente quanto a este último ponto que os Centros de Competência, sob a forma de fundações públicas, podiam integrar uma rede de instituições públicas, o mais das vezes resultantes até de instituições já existentes, flexíveis, altamente qualificadas, com património público delimitado à partida, e coordenadas por departamentos transversais. Ora, tudo isto está hoje proibido pela lei-quadro das fundações de 2012, algo incompreensível e só explicável por um preconceito e uma falta de estudo sobre estas matérias que levou a tentar curar uma unha negra com a amputação de um braço. Também por isso a solução institucional proposta para os Centros de Competência me parece muito interessantes.

 

Departamentos Transversais e Centros de Competência para liderança e execução de políticas públicas são fundamentais. Um exemplo apenas permitirá ilustrar a título conclusivo o que aqui se afirma: a área da planificação e avaliação de resultados de políticas públicas que permitam ao Estado executar políticas públicas por resultados sociais mensuráveis, existindo assim uma metodologia para aferir resultados e para comparar soluções para a sua execução. Um departamento transversal que politicamente se responsabilize por acompanhar o planeamento e a avaliação de certas políticas públicas fundamentais para o Primeiro-Ministro trabalhando com os clássicos ministérios e com um centro de competência que desenvolva métricas de planeamento e avaliação de resultados sociais desejados é um garante de melhor serviço público. Desde logo permitindo ao Estado escolher responsavelmente qual o meio mais eficiente para prosseguir certa política pública (diretamente através de um instituto, através de uma empresa pública, contratando fora, estabelecendo uma parceria instituciona com a criação de uma fundação participada por público e privado ou emitindo os novos títulos de impacto social, em que setor público fixa os resultados sociais pretendidos e o modo como os medirá e entidades sociais privadas propõem formas inovadoras de o conseguir dentro do orçamento público disponível). 

 

Este é apenas um exemplo das vantagens do Governo em matriz e dos Centros de Competência, que facilmente é replicado nas áreas da comunição com o cidadão, da formação de funcionários públicos e de desenvolvimento de serviços integrados e em rede, apenas para dar mais alguns exemplos fundamentais nos dias que correm.

 

(em estéreo com o Vermelho)

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